Повышение профессиональной
и личной эффективности работы
высшего руководства компании.
Информация. Исследования.
Аналитические обзоры.
Подготовка на топ-позиции.
Вакансии.
Программы Вакансии Специалистам Скидки / контакты Новости Академии
Профпереподготовка. Генеральный директор
Финансовый директор
Директор по персоналу. Новая концепция управления персоналом.
Директор по персоналу
Коммерческий директор Сбытовая политика на падающем рынке
Директор по логистике
Директор по производству
Директор по развитию
Логистик
Менеджер по персоналу
Специалисты отдела кадров
[1] Менеджер по маркетингу
[2] Менеджер по рекламе и связям с общественностью
Менеджер по продажам
Международный туризм
Международный туризм (заочное обучение)
Ресторанный бизнес
Гостиничный бизнес
Розничная торговля
 

 

 

 

                    Программа курса

             Директор по персоналу

Новая концепция управления персоналом

                                                                                                                                                                                                                         Начало 11 ноября

                       

Актуальность темы и краткое содержание программы.

 

Постоянный мониторинг и анализ действующих систем управления персоналом в наиболее успешных зарубежных и российских компаниях, проводимый экспертами Академии Международного Сотрудничества, позволил определить самые актуальные и эффективные методы и приёмы воздействия высшего руководства компаний на своих сотрудников, целью которых является максимальное использование потенциала специалистов для решения стратегической задачи - ведение устойчивого рентабельного бизнеса в новых экономических условиях.

На сегодняшний день наиболее существенное значение при принятии управленческих решений в Системе управления персоналом должно принадлежать оценке любых действий персонала с точки зрения их финансово-экономической эффективности.

Для этого предлагается внедрить в практику работы компаний инновационную Систему управления персоналом, отойти от принятых в период высокого роста рынка порядка оплаты труда, компенсационных выплат, не приводящих, как правило,  к заметному увеличению эффективности работы сотрудников, переформировать и поддерживать новый мотивационный профиль компании, осуществлять другие инновационные  функции, ранее не присущие «функционалу» HR-службы.

Концепция предлагаемой Академией Международного Сотрудничества инновационной Системы управления персоналом основывается, в большей степени, на мерах экономического принуждения персонала к достижению целей компании и, в гораздо меньшей, на удовлетворении собственных интересов персонала.

Наступил наиболее подходящий, по нашему мнению, момент для внедрения в практику работы компаний Системы управления персоналом, основанной на формировании новой кадровой политики, адекватной происшедшим за последние 2-3 года глобальным экономическим и социальным переменам.

 

                                                  Новая кадровая политика.

 

             Направлена на:

  • разработку        новой      политики     оплаты     труда,    ориентированной      на      повышение рентабельности бизнеса;
  • формирование у кадрового состава компании понимания и заинтересованности  в достижении целевых финансово-экономических результатов;
  • развитие         вовлечённости        персонала в  результативность и  эффективность выполняемой им работы;
  • перераспределение            дохода         персонала       с      фиксированной,  как основной составляющей оплаты труда, на специально разработанную премиальную систему оплаты за достижение ключевых показателей эффективности работы;
  • создание эффективных методов уменьшения расходов на персонал;
  • использование     методов   оценки      должностей   и    сотрудников по   технологии грейдинга;
  • оптимизацию     численности    персонала     на     основе   коренных   изменений     в     системе распределения и выполнения работ;
  • разработку  и   реализацию    стратегической  программы    «Критерии     оценки  и  изменение профессионального менталитета, подбор специалистов с новым менталитетом»;
  • расширение    сферы    деятельности    и    активизации    работы   менеджеров  среднего  звена управления;
  • создание инновационной   системы  сбора,  анализа  и  реализации  предложений  сотрудников по совершенствованию различных сторон деятельности компании.

В целом, в новой кадровой политике компании направление вектора оценки деятельности персонала перемещается с психологических аспектов на премиально- принудительную активизацию сотрудников, адекватную современным моделям бизнеса.

Одна из таких бизнес-моделей, апробированная в практике управления компаний, разработана Академией Международного Сотрудничества и представлена на Главной странице нашего сайта: www. toprabota-100. ru.

Правильная система вознаграждений персонала с одной стороны - масса возможностей для продвижения специалистов по карьерной лестнице и повышения уровня их дохода, с другой стороны - механизм влияния на рост эффективности функционирования компании в неустойчивой фазе восстановления экономики.

Личная заинтересованность в растущих заработках заставляет специалистов профессионально расти.

При проведении новой кадровой политики нельзя забывать, что главным критерием оценки сотрудника должна оставаться степень его участия в создании потребительских ценностей с обеспеченным на них спросом и добавленной стоимостью для компании. Таким образом, оценивается соответствующий вклад сотрудника в достижение экономических и финансовых результатов деятельности компании с использованием его знаний, интеллектуальных возможностей, профессиональной компетентности.

                В период кризиса «оптимизация» численности персонала, проходила без учёта главного критерия оценки деятельности сотрудников, что в конечном итоге принесло значительный ущерб компании.

                Объём ресурсов для осуществления новой кадровой политики составляет не более 50% от фонда оплаты труда службы персонала или 20-25% от месячного фонда оплаты труда всего персонала компании.

                Финансово-экономический эффект от принятия предлагаемых мер достигается, обычно, через 2-3 месяца после их реализации.

                Осуществлять реализацию предлагаемого нами проекта, как показывает практический опыт, имеет смысл в определённой последовательности, представленной в программе курса  Директор по персоналу.

                В процессе делового общения HR-специалистов, ТОП-менеджеров компаний и экспертов Академии Международного Сотрудничества были положительно восприняты новая концепция и методы управления персоналом, которые  составляют суть содержания предлагаемого курса Директор по персоналу.

                Также было выражено мнение, что курс Директор по персоналу можно на сегодняшний день рассматривать как инструмент значительного повышения уровня профессионального мастерства специалистов по управлению человеческими ресурсами.

                Авторы программы выражают искреннюю благодарность специалистам HR-служб компаний за полезную информацию о результатах внедрения предлагаемых Академией Международного Сотрудничества методик оценки деятельности персонала и новых методов управления компанией.

 

Директор по персоналу.

                Управление человеческими ресурсами - функциональная область бизнеса, в которой практически постоянно происходит совершенствование методов управления.

                В настоящее время современному Директору по персоналу, наряду с другими ТОП-менеджерами компаний, важно, прежде всего, осознавать  влияние глобальных  процессов, протекающих  в экономике и социальной сфере, на деятельность компании.

                Директор по персоналу должен принимать непосредственное участие в разработке бизнес-модели компании, адекватной  ранее не встречавшимся изменениям, происходящим на рынке.

                Передовой стратегией современного бизнеса можно уверенно считать стратегию устойчивой и эффективной работы компании, когда в центре постоянного внимания руководства находятся вопросы сохранения и повышение уровня прибыльности.

                Достигаются подобные цели проведением широкого комплекса мероприятий, в число которых входит развитие системы управления персоналом с выполнением совокупности работ, направленных на достижение чётко определённого результата эффективной деятельности предприятия в стадии, по мнению экспертов, неустойчивого восстановления экономики.

                Ключевые компетенции Директора по персоналу, относящиеся к его зоне ответственности, определены Моделью управления персоналом, разработанной экспертами Академии Международного Сотрудничества:

  • Директор по персоналу должен иметь целостное представление о бизнесе компании;
  • Понимать функционал других подразделений компании;
  • Участвовать в разработке и оптимизации бизнес-процессов предприятия;
  • Владеть и свободно оперировать информацией о финансовых результатах деятельности

отдельных подразделений и компании в целом и способах их достижения.

                Используя знания о тенденциях и особенностях современного бизнеса и процессов, протекающих в компании, Директор по персоналу берёт на себя ответственность за разработку и внедрение Системы управления персоналом, направленной на достижение главной цели компании - восстановление и ведение устойчивого и эффективного бизнеса и поиск других направлений деятельности, направленных на достижение максимальных финансово-экономических результатов.

                                                                             Цель курса.

 

                Наиболее полно отразить деятельность Директора по персоналу по созданию современной Системы управления человеческими ресурсами, соответствующей глобальным переменам в экономике и социальной сфере.

                Показать, как внедрение новой кадровой политики позволяет:

  • коренным образом изменить отношение персонала к работе;
  • оптимизировать процесс выполнения работы;
  • достигать намеченных финансовых и экономических результатов;
  • эффективно управлять HR-службой в стадии неустойчивого восстановления экономики.

                                               Содержание программы:

  • Тенденции   в   современной    глобальной    бизнес    среде    и   их   влияние   на   финансово-экономическое состояние компаний.
  • Мониторинг    и    анализ    рынка   труда.   Изменение    отношения   собственников  бизнеса к профессиональной компетенции, менталитету и интеллектуальным возможностям персонала.
  • Потребность   в   изменении   системы   управления   персоналом.    Аналитическая    оценка возможности ведения устойчивого и эффективного бизнеса в новых экономических условиях.
  • Построение   и   оптимизация   бизнес-процессов.     Финансово-экономические  показатели эффективности процессов. Главная формула построения и оптимизации управленческих процессов.
  • Цели,   задачи   и  функции  службы  персонала.  Проектирование  подразделения.   Описание основной деятельности. Должностные обязанности сотрудников.
  • Основные    задачи   Директора по персоналу.   Рабочая среда. Профессиональные знания, умения, навыки.  Личная эффективность и степень ответственности за деятельность компании.
  • Достижение   необходимого   уровня   компетентности    Директора   по  персоналу.   Ступени развития профессионального мастерства.

Разработка новой кадровой политики компании:

  • Цели, стратегия, задачи. Составление плана проекта.
  • Финансово-экономические  методы воздействия  на  персонал,  направленные на достижение целей компании - эффективной работы в период неустойчивого восстановления экономики.
  • Методы   расчёта   показателей  контроля   общего   роста   эффективности  работы компании.
  • Увеличение   капитализации  персонала  на  рынке  труда,  превращение  знаний   в  прибыль.

                Кейс: Разработка предприятием системы финансово-экономических показателей, приспособленной к её специфическим особенностям, к изменениям в отрасли и макроэкономической среде.

                Разработка HR-службой новой  системы  оплаты  труда, адекватной изменившимся  условиям деятельности компании:

 

  • Политика компании в области оплаты труда.
  • Юридическое обоснование перехода на новую систему оплаты труда.
  • Система формирования дохода персонала.
  • Привязка   системы   оплаты  труда  к  конечным  результатам  работы  компании  и каждого сотрудника.
  • Этапы разработки системы оплаты труда.
  • Совершенствование   оплаты труда - как  составляющая  системы   мотивации  персонала.
  • Формы  оплаты труда:  повременная форма,  по результатам  труда,  на основе распределения доходов, на основе эффективности.
  • Алгоритм постепенного снижения доли постоянной составляющей  оплаты труда.
  • Определение взаимосвязи  между  структурой  оплаты  труда  и  изменяющимися условиями рынка.
  • Корректировка  оплаты  труда работника в зависимости от изменения  условий   во  внешней  среде.

 

Методы расчёта оптимальной численности персонала:

 

  • Аналитический   обзор  методов расчёта   оптимальной    численности сотрудников.
  • Юридические,         экономические  и  морально-этические  аспекты  оптимизации численности персонала компании.
  • Критерии  выбора методов оптимизации в   зависимости    от   специфики работы  компании, стиля управления, особенностей бизнес-процессов, нормативов оптимальной численности по отрасли и уровня деловой активности.

Коренные изменения в системе распределения работ:

 

  • Критерии оптимизации выполняемых работ.
  • Определение необходимого объёма работ и времени для их выполнения.
  • Формирование индивидуальных  и  групповых  работ  для  сотрудников.  Методы распределения и перераспределения работ.

                        Радикальный подход к формированию и распределению заданий, степень удовлетворённости работой:

 

  • Горизонтальное   расширение  заданий.   Укрупнение   работы   с  большим  количеством разнообразных функций.
  • Вертикальное   расширение  заданий.  Обогащение качества  работы.

Самостоятельный   выбор   способа   (пу)   выполнения   задания.

  • Модификации    ключевых    граней    специализации. Ротация   работы. Повышение удовлетворённости от работы.
  • Определение доли участия каждого сотрудника в бизнес-процессах подразделений:

- необходимая численность персонала разной квалификации в зависимости от бизнес-процессов;

- решение вопросов оптимизации организационной структуры и должностных инструкций под бизнес-процессы.

  • Оценка рентабельности использования кадровых ресурсов:

- классификация работ по видам независимо от профиля и должности;

- определение стоимости работ;

- анализ соответствия компетенции сотрудников структуре выполняемой ими работы;

- случаи взаимной неудовлетворённости персонала и собственников бизнеса.

  • Приведение в соответствие структуры компетенций структуре работы.
  • Возможности массового снижения стоимости работ:

- сокращение численности персонала и оптимизация затрат на фонд оплаты труда.

           Кейс:   Структура     работы    руководителя     HR-службы     по     оптимизации  численности   персонала  в  производственных   компаниях.                      

   Пошаговая последовательность действий по реализации проекта.

 

Расчёт оптимальной численности персонала структурного подразделения.

                1-ый шаг.  Подготовка к выполнению проекта.

                                1-ый этап. Определение состава функций структурного подразделения, процедур и работ и установление их исполнителей.

                               2-ой этап. Определение максимально рациональной последовательности выполнения бизнес-процессов.

                               3-ий этап. Определение оптимального способа проведения бизнес-процессов.

                                4-ый этап. Определение численного состава сотрудников подразделения, базирующегося на фактической трудоёмкости оптимально выполняемых бизнес-процессов.

                                5-ый этап. Расчёт численности сотрудников подразделения, базирующийся на их квалификации и сложности выполняемых работ.

                2-ой шаг. Методики выполнения проекта и затрачиваемые на это ресурсы.

                               2.1. Определение доли участия персонала в регламентированных бизнес-процессах. Необходимая численность персонала разной квалификации, занятого в бизнес-процессах. Оценка необходимости оптимизации организационной структуры и должностных инструкций. Необходимые ресурсы для реализации проекта. Инструмент реализации методики - заполнение опросных форм.

                               2.2. Метод оценки рентабельности кадрового ресурса. Классификация работ, выполняемых персоналом компании. Расчёт необходимого количества персонала различной квалификации в зависимости от бизнес-процессов Заполнение опросных форм с целью определения временных затрат на выполнение работ.

Методы снижения расходов на персонал:

 

  • Получение    комплексной      информации    о    затратах    труда   и    эффективности    его использования для принятия управленческих решений.
  • Причины    нерациональных     расходов   компании   на  персонал.   Способы    и    методы определения лимитов и нормативных расходов на персонал. Изменение расходов в процессе колебаний деловой активности.
  • Формирование расходов на персонал.
  • Концепция расходов на персонал, ориентированная на результат.
  • Методы оценки  эффективности  расходов  на  персонал  и  их взаимосвязь с основными

финансово-экономическими показателями деятельности компании.

  • Взаимосвязь затрат на оплату труда с конкурентоспособностью и прибыльностью компании.
  • Возможности   изменения   затрат   на   персонал   и   их   взаимосвязь  с   эффективностью  и рентабельностью компании.
  • Оптимизация расходов на персонал. Методики. Кейсы.

Новое направление в работе HR-службы - формирование у кадрового состава

компании заинтересованности в достижении целевых финансовых и экономических результатов деятельности предприятия:

 

  • Разработка схемы участия персонала в достижении  намеченных финансовых результатов.
  • Механизм эффективного партнёрства собственников компаний и персонала.
  • Привязка бонусов к  ожидаемым объёмам продаж  и  к среднеотраслевым показателям рентабельности бизнеса. Фантомное стимулирование.
  • Долевое  участие   персонала   в  капиталовложениях   компании.   Мотивация  персонала   на увеличение прибыли компании с целью возврата вложенных средств и получения прибыли.
  • Разработка системы распределения  доходов компании для стимулирования персонала в виде премиальных выплат (планы Пристмана, Сканлона, Рукера) при увеличении прибыли предприятия, повышении производительности труда персонала, снижении затрат, при изменениях в технологии и методах труда, информационного обеспечения, за эффективность коллективной работы и за большие затраты труда со стороны каждого работника.
  • Оценка   качества   труда   персонала   и   его  влияния   на   эффективность  и рентабельность компании.       

Активизация работы среднего звена управления - фактор успеха компании.

 

                Возможности расширения сферы деятельности менеджеров среднего звена и ответственности за результат.

                Оценка уровня вовлечённости среднего звена в работу компании. Разработка программ внесения предложений.

                Оценка экономического эффекта и модель премирования. Возрастание степени приверженности. Коллективный брифинг - Повышение организационной приверженности персонала среднего звена.

Уроки кризиса сказались на возрастании организационной приверженности персонала и, прежде всего, на его вовлечённости в решение главной проблемы компаний - достижение её устойчивого и эффективного состояния, адекватного состоянию внешней среды.

Организационная приверженность.

 

  • Структура   организационной   приверженности.    Отличительные   черты    приверженных работников.    
  • Преимущества компаний с высоким уровнем приверженности персонала.
  • Основные источники организационной приверженности.  Индивидуальные  характеристики.

Организационные факторы.

  • Вовлечённость  персонала  в  решение задач  подразделения и компании  в целом.   Развитие вовлечённости персонала и её влияние на результативность и эффективность компании.
  • Стимулирование вовлечения персонала в деятельность компании:

- разработка программ внесения предложений;

- участие в оценке предложений и в процессе принятия решений;

- коллективные брифинги;

- планы участия персонала в распределении прибыли компании;

- развитие   у   работников  осознания   важности   увеличения   прибыли   компании и влияния на её получение.

  • Мониторинг вовлечённости персонала в результативность деятельности компании.

Руководителям HR-служб копаний рекомендуется к внедрению проект «Достижение высокого уровня приверженности персонала: вклад в достижение экономических результатов деятельности компании».

Этапы проекта. Результаты проекта. Составление отчётности по уровню вовлечённости персонала в достижение экономических результатов. План работы HR-службы по усилению вовлечённости персонала.

Кейсы:

  • Методика  «Диагностика вовлечённости персонала  в экономические преобразования компании».

Проведение опросов. Ключи к опросным анкетам. Обработка результатов. Анализ и выводы.

  • Формирование   организационной приверженности.  Пошаговый   механизм реализации.
  • Стресс-тесты   на   возможные  ухудшения результатов   деятельности  компании и на необходимые преобразования. Методы оценки стрессовых симптомов. Психологическая защита от стрессов: методы и техники.

   Система вознаграждений персонала:

 

  • Формирование премиальной системы. Премиальные выплаты.
  • Разработка системы показателей премирования и штрафов.
  • Модель «Пересечение функционала подразделений». Вознаграждение работников за изучение и приобретение навыков и функционала смежных подразделений. Применение модели - дополнительные возможности компании для выполнения широкого спектра работ без увеличения численности персонала.
  • Повышение    эффективности      использования    премиального   фонда.  Шкала премирования работников за достижение ключевых показателей: снижение затрат, повышение производительности труда, за отдельные успехи в работе, разработку новых бизнес-процессов, за личный вклад: инициативу и творчество, способствующие увеличению показателей эффективности работы компании.
  • Премирование      за    вклад    каждого  работника  в   конечные     результаты     деятельности компании, за совмещение работы специалиста с работой других коллег одного отдела или с работой персонала других отделов.
  • Разработка      премиальных    положений,   основой   которых  являются показатели, базирующиеся на минимизации затрат во всех звеньях бизнес-процессов  и на нормативно низкой внутренней учётной цене товара.
  • Схема подсчёта дохода сотрудника компании с учётом различных факторов.
  • Взаимосвязь материальной и нематериальной подсистем системы вознаграждений.
  • Групповое стимулирование.
  • Развитие системы вознаграждений.
  • Взаимосвязь  между  полученным  вознаграждением  и  прилагаемыми интеллектуальными, эмоциональными,  физическими усилиями,  вкладом в повышение эффективности компании.

                                             Разработка и внедрение грейдинга.

            Методы оценки должностей (работ)  и их распределение по рангам в независимости от конкретного (кто именно) сотрудника, выполняющего работу - Грейдинг должностей (Оценка самой работы).

             Методы оценки и ранжирования сотрудников с учётом как их ценности (уровень квалификации, опыта, профессиональной компетенции, степени влияния на политику компании и других факторов), так и ценности выполняемой ими работы - Грейдинг работников.

              Определение шкалы оценки уровня административной и функциональной ответственности персонала: объём знаний и навыков, необходимых для самостоятельной работы. Функциональный анализ требований к должности. Оценка сложности задач. Многомерная оценка деятельности сотрудника. Шкала грейдов.

Ресурсы   для  разработки   грейдинговой   системы.

                                                  Технология грейдирования.

                Структура и этапы грейдинга. Последовательность шагов по разработке грейдинговой системы. Выбор методов определения значимости должностей. Определение и оценка ключевых должностей. Исследование рыночной оплаты труда.

                Сопоставление окладов и «весов» должностей. Определение грейдов и групп грейдов. Тарифы и тарифные разряды.

                Определение размеров окладов. Анализ и определение несоответствий. Метод «Хэй Груп». Анализ метода. Необходимость применения фактора оценки работ по системе Хэя. Актуальность фактора оценки работ: «Способность решать проблемы».

Применение грейдинга.

                Система материального стимулирования (СМС). Параметры определения размеров материальных выплат и компенсационных пакетов для различных категорий управленческого и производственного персонала. Схема расчёта выплат. Фонд оплаты труда. Расчёт премиальных выплат.

                Кейсы:   1. Расчёт базовых окладов и премиальных выплат. 

 2. Примеры грейдов для компаний различных видов деятельности.

3. Внедрение системы грейдирования.

4. Структура документов, регламентирующих технологию оценки рабочих мест.

 Рабочие формы.

              Ключи к опросным анкетам, обработка результатов и выводы.

             Методическое пособие по применению грейдинговой системы.

Построение эффективной системы оценки должности и оплаты труда при различных фазах деловой активности и уровне прибыльности компании.

                Кейс:   «Внедрение    системы   грейдинга   в   период   нестабильности   экономики».

            Стоимость курса - 17 300 рублей. Продолжительность - 3 месяца.  Начало курса - 11 ноября.         

  

 С мая  2007 г. ВПЕРВЫЕ введена образовательная дисконтная карта Академии международного сотрудничества с максимальной скидкой до 20%. (Стоимость дисконтной карты 200 рублей). Действие дисконтной карты вступает в силу после оплаты обучения. Положение о дисконтной карте см. в разделе «Скидки/контакты».

Если Вы принесете страницу из поисковой системы Internet, дополнительно скидка 300 рублей.

В дальнейшем картой могут воспользоваться:

  • 1. либо сами владельцы (ведется реестр приобретателей) при повторном обращении в Академию и получить при этом МАКСИМАЛЬНУЮ скидку на любую образовательную программу (для посещения курса, семинара, мастер-класса или тренинга);
  • 2. либо любой другой человек, который получил карту от владельца. В этом случае ГАРАНТИРУЕМ возврат 50% от скидки владельцу карты и, соответственно, получение 50% предъявителю карты.

Ограничений на число передач карты из рук в руки и на срок ее действия не предусмотрено.

 

Наши телефоны: (495) 652-85-07, 8 (499) 748-12-86.

Электронная почта toprabota@list.ru.

Сайт http://www.toprabota-100.ru/

 

 

Тренинги, семинары, мастер-классы
Мастерство и искусство эффективных продаж. Тренинг
Семинары по управлению персоналом
СЕМИНАР: " Новая бизнес - модель компании


Rambler's Top100 Rambler's Top100
Авторские программы Академия Международного Cотрудничества © 1989 - 2014
Права защищены. Полное или частичное использование программ без письменного разрешения авторов не допускается.
Тел.:+7 (495)652-85-07, +7(499) 748-12-86
разработка сайтов - SilverSite